Jean-Marie Sander : Jean-Marie Sander : « Je mets un terme à mes fonctions de président de Crédit Agricole SA »

Vous aviez annoncé lors de l'assemblée générale de Crédit Agricole SA que vous en resteriez le président le temps de la transition avec la nouvelle équipe de direction...
Un engagement pris et une parole donnée, cela se respecte. J'ai en effet accompagné la mise en place de la nouvelle direction générale, depuis la prise de fonction de Philippe Brassac, et j'annoncerai lors du conseil d'administration de Crédit Agricole SA (Casa) du 4 novembre que je mets fin à mes fonctions de président de Casa à l'issue du conseil. Mais je ne quitte pas le groupe. Je reste notamment président de ma Caisse régionale Alsace Vosges, président de la fondation Grameen Crédit Agricole et de la Confédération internationale du Crédit Agricole (Cica).

Qui allez-vous proposer pour vous succéder ?
Je vais proposer la candidature de Dominique Lefebvre, l'actuel président de la SAS Rue La Boëtie et de la Fédération nationale du Crédit Agricole (FNCA). Il a la compétence et l'expérience. L'ordre sera ainsi respecté, puisqu'il est d'usage que le président de la Fédération devienne président de Casa. Cette continuité est dans la logique de l'organisation du groupe.

Dominique Lefebvre cumulera-t-il ses fonctions de président de Casa et de la Fédération du Crédit Agricole, dans le cadre de l'évolution de la gouvernance du groupe ?
Cette décision relève de l'actionnaire majoritaire - les caisses régionales - et il reviendra donc au conseil de la SAS Rue La Boétie et au bureau fédéral de la FNCA de se prononcer. Mais il est certain que rien, dans nos statuts, n'empêche le cumul de ces fonctions. La création d'une présidence unique s'inscrirait dans la logique de l'évolution de la gouvernance souhaitée par l'actionnaire.

Une telle évolution, qui renforcerait le pouvoir du président et amorcerait une centralisation du groupe, serait-elle souhaitable ?
Pour les marchés et le superviseur, il s'agirait certainement d'une simplification, puisque nous évoluerions vers une organisation plus classique.

Mais ce choix ne se ferait-il pas au détriment des minoritaires de Crédit Agricole SA ?
Non. Le rôle du conseil d'administration de Casa est de défendre l'intérêt social de la société et de tous les actionnaires.

Quel bilan faites-vous de votre action à la présidence de Casa ?
Je crois que Jean-Paul Chifflet et moi pouvons être fiers du travail accompli. En cinq ans, le groupe a retrouvé la place qu'il n'aurait jamais dû perdre, c'est-à-dire la première dans le paysage bancaire en France. Mais ces cinq années ont été très difficiles. Il a fallu mener de front plusieurs chantiers d'envergure : la réorganisation et la réduction des activités les plus risquées, le règlement du sinistre grec et le renforcement des fonds propres et de la liquidité de Casa. Aujourd'hui, nous laissons un groupe en ordre de marche avec des résultats solides, un groupe recentré sur ses activités coeur, une image restaurée.

Le Crédit Agricole avait-il perdu son âme ?
Non. Tout au long de son histoire, le groupe a toujours évolué : depuis le financement de l'agriculture jusqu'au déploiement à l'international et sur de nouveaux métiers, en passant par l'introduction en Bourse en 2001. Mais le coeur du groupe reste la banque de proximité. Quant à Casa, c'est bien plus qu'un simple holding de filiales au service des seules caisses régionales. C'est aussi la maison mère de LCL, d'Amundi, de la banque de financement et d'investissement (Cacib) et de nos filiales italiennes notamment. Pour les Caisses régionales, c'est une ouverture sur le reste du monde qu'il ne faut pas négliger. Les deux sont complémentaires.

Dans quelle direction le groupe peut-il se développer à l'avenir ?
C'est aux nouveaux dirigeants qu'il revient d'en décider désormais. A titre personnel, je pense qu'il faut faire davantage de pédagogie sur les vertus de notre modèle coopératif et mutualiste. Nos concurrents moquent souvent notre côté « village gaulois », mais de ces débats parfois vifs naît en général un consensus qui donne plus de force à nos décisions. Il faudra aussi réfléchir à la façon dont nous grandirons à l'avenir. Je suis convaincu qu'il existe des formes de développement moins coûteuses et plus efficaces que les acquisitions. Nouer des accords de coopération ou créer des joint-ventures peut s'avérer au moins aussi efficace.

Avec le recul, pensez-vous que l'introduction en Bourse de 2001 était une erreur ?
Je suis convaincu du contraire. Il ne faut pas faire le bilan de la cotation à la seule lumière des difficultés rencontrées après 2008. Rappelez-vous la fierté du groupe quand nous avons acquis le Crédit Lyonnais en 2002, quand nous avons développé notre présence dans de nouveaux métiers ainsi que notre modèle de banque universelle de proximité en Italie. Cette introduction en Bourse nous a fait mûrir et énormément grandir.

Le projet ROC de réforme de la gouvernance a été différé l'été dernier. Est-il indispensable pour assurer un bon fonctionnement du groupe ?
Je regrette que les marchés et les observateurs aient pris pour acquis ce qui n'était encore qu'un projet. Le groupe discute actuellement de sa faisabilité avec le superviseur. Cela demande du temps. Sur le fond, je pense que l'objectif de ROC est légitime.

Le fait que vous ne l'ayez pas porté avec beaucoup d'enthousiasme a tout de même créé quelques tensions au sein du groupe ces deux dernières années...
Nous avons toujours été très clairs avec Jean-Paul Chifflet : tout ce qui va dans le sens de la construction d'un groupe et d'une simplification de la gouvernance est un progrès. Ce projet ambitieux ne pouvait pas être conduit en six mois. C'est pourquoi nous étions convaincus qu'il fallait qu'il soit porté par une équipe en début de mandat. Nous-mêmes, nous avons mené à bien le redressement du groupe. A nos successeurs d'écrire la page suivante.